Strategia i perspektywy

Bank zrealizował szereg inicjatyw poprawiających satysfakcję klientów, co pozwoliło na znaczną poprawę wskaźnika NPS klientów indywidualnych, osiągniecie poziomu TOP4 wśród banków w Polsce – wzrost o 3 pozycje względem 2022 roku. Bank buduje długoterminową relację z klientami pozostając bankiem pierwszego wyboru dla ponad 5 mln klientów tzw. primary, co oznacza wzrost r/r o 6%. Działania ukierunkowane na poprawę doświadczenia klientów indywidualnych dotyczyły m.in.:

• wskazania najważniejszych obszarów do poprawy w ścieżkach obsługi klientów oraz szeregu wdrożeń z których najistotniejsze to wdrożenie LiveChatu obsługowego, spersonalizowanych tabel opłat i prowizji poprawiających transparentność cen,
• wdrożenia procesów digitalizacji obsługi klientów – jako pierwszy bank w Polsce wdrożono rozwiązania umożliwiające obsługę klientów z cyfrowym dowodem (mObywatel),
• przeprowadzenia ponad 20 kampanii aktywizacyjnych, relacyjnych oraz stażowych,
• realizacji projektu mającego na celu uproszczenie języka komunikacji zarówno wewnątrz organizacji jak i z klientami i interesariuszami – 70 ambasadorek i ambasadorów w programie PKO Prosto,
• przeprowadzenia inicjatyw wzmacniających postawę i nastawioną na klienta kulturę w organizacji – Galaktyka CX, CX Day w PKO Rotunda,
• uwzględnienia wskaźników NPS w celach menadżerów oraz prowadzenia inicjatyw rozwoju kompetencji wśród pracowników Banku.

W segmencie klientów instytucjonalnych na koniec 2023 roku wskaźnik NPS poprawił się pozostając na ścieżce do osiągniecia TOP3 w 2025 roku. W 2023 roku w ramach poprawy doświadczenia klientów korporacyjnych oraz adresowania kluczowych obszarów do poprawy Bank wdrożył szereg nowych rozwiązań.

W 2023 roku PKO BP kontynuował pracę nad dostosowaniem oferty i modelu obsługi do potrzeb klientów w oddziałach oraz w kanałach cyfrowych. Bank rozwijał kanały cyfrowe pod kątem technologicznym i produktowym.

Ponadto w 2023 roku:

• zmodernizowano 47 kolejnych oddziałów do nowych formatów oraz przekształcono 21 oddziałów na oddziały bezgotówkowe, łącznie Bank prowadzi ich 51,
• rozszerzono funkcję Asystenta Klienta na kolejne oddziały,
• wdrożono kolejne procesy na ekrany klienta w oddziałach, a także identyfikację z wykorzystaniem aplikacji mObywatel. Na koniec roku 29 procesów sprzedażowo-obsługowych w oddziałach dostępnych było na ekranach a blisko 91% dyspozycji w ramach tych procesów realizowana jest w formie cyfrowej,
• funkcjonalność aplikacji IKO została rozszerzona o nowe możliwości.

Bank prowadził program symplifikacji w ramach którego realizowane było uproszczenie oferty, digitalizacja procesów i automatyzacja obsługi posprzedażowej. Program prowadzi do osiągnięcia celu strategicznego zakładającego blisko 100% dostępność spraw dla klientów indywidualnych w iPKO lub IKO. Na koniec 2023 roku wskaźnik wyniósł 98%.

W 2023 roku:

• udostępniono klientom m.in. nową wersję kantoru w iPKO, zmianę numeru telefonu, nowy proces składania reklamacji w serwisie iPKO,
• wprowadzono funkcję prezentującą koszty inwestowania, informacje dotyczące wpłat i limitów dot. kont emerytalnych: Indywidualne Konto Zabezpieczenia Emerytalnego (IKZE) oraz Indywidualne Konto Emerytalne (IKE),
• w ślad za nowymi wdrożeniami Bank prowadził również działania edukacyjne wobec klientów przedstawiając szerokie możliwości samoobsługi w kanałach zdalnych.

W 2023 roku Bank kontynuował rozwój ekosystemu usług pozabankowych w ramach platformy VAS oraz prowadził szereg działań mających na celu uatrakcyjnienie oferty dla młodych. Podjęte inicjatywy przełożyły się na zgodną z założoną trajektorią realizację celu strategicznego Banku dotyczącego wzrostu liczby nowych młodych klientów. Baza klientów tzw. primary poniżej 35 roku życia wzrosła r/r o 7%.  Bank w swojej strategii stawia nacisk na innowacje, rozwój cyfrowej oferty i dostarczanie narzędzi ułatwiających młodym codzienne bankowanie, co przekłada się na wzmacnianie relacji z klientami najmłodszymi. W 2023 roku odnotowano prawie dwukrotny wzrost liczby transakcji zbliżeniowych BLIK, oraz 15% wzrost zakładanych kont „na selfie” w porównaniu do 2022 roku.

W 2023 roku:

• wdrożono nowy procesu sprzedaży rachunków PKO Konto Pierwsze w iPKO/IKO, konto 500+ Rodzina – Rodzinny Pakiet Oszczędnościowy oraz Pierwsze Konto Oszczędnościowe z oprocentowaniem do 8%,
• udostępniono klientom, jako pierwszy Bank w Polsce, karty płatnicze wykonane z pochodzącego z odzysku materiału Ocean Plastic®,
• uproszczono i uspójniono ofertę kont m.in. połączenie Konta Pierwszego z Kontem dla Młodych – redukcja liczby kont z 19 do 8 sztuk,
• kontynuowano zaangażowanie we wsparcie finansowania pierwszego mieszkania dla młodych rodzin,
• udostępniono nową aplikację Junior dla klientów, a Bank kontynuuje prace nad nową rolą rodzica w iPKO i IKO,
• przeprowadzono kampanie promujące wizerunek Banku, który „sprawdza się w działaniu”, kampanię promująca usługi zdalne w aplikacji IKO oraz szereg działań akwizycyjnych i promocyjnych w zakresie oferty dla młodych klientów,
• wspierano inicjatywy pozwalające mocniej zaistnieć marce PKO Banku Polskiego w świecie młodych: sponsoring sportowy oraz wykorzystanie świata Metaverse czy platforma VAS,
• udostępniono limit PKO Płacę później, osiągając na koniec roku niemal 175 tys. aktywnych limitów.

W ramach działań strategicznych w segmencie klientów korporacyjnych w 2023 roku Bank:

• kontynuował prace nad „multiplatformą produktową”. Wdrożono połączenie „single sign on” z Portalem Klienta PKO Leasing oraz integrację z kolejnymi systemami finansowo-księgowymi klientów. Odsetek klientów korzystających z systemów finansowo-księgowych dostępnych do integracji z Bankiem wyniósł 35% na koniec 2023 roku,
• w celu przyspieszenia procesu kredytowego wdrożono tzw. prostą ścieżkę kredytową, eDecyzję (decyzja podejmowana w systemie kredytowym), proces automonitorowania ryzyka kredytowego realizowany ze wsparciem aplikacji CRM, a także automatyczny generator dla tzw. krótkiej umowy,
• prowadził zaawansowane prace nad uwolnieniem czasu doradców i analityków regionalnych.

Bank rozwijał również swoją ofertę w segmencie firm i przedsiębiorstw. Działania w tym zakresie były realizowane ze szczególnym naciskiem na digitalizację procesów obsługowych oraz optymalizację procesów kredytowych. Główne wdrożenia w 2023 roku dotyczyły:

• udostępnienia wieloosobowego dostępu do serwisu iPKO,
• udostępnienia nowych produktów kredytowych w tym m.in.: limitu kredytowego wielocelowego z gwarancją BGK de minimis oraz kredytu płynnościowego ARiMR,
• rozwoju ekosystemu usług pozabankowych,
• integracji procesów i systemów obsługi z PKO TFI oraz rozpoczęcia budowy systemu pomiaru satysfakcji pracowników i klienta (eNPS/NPS) w spółkach Grupy Kapitałowej Banku.

Realizacja celu strategicznego – 20% wzrost przychodów pozabankowych spółek Grupy Kapitałowej Banku w okresie strategii wyniosła 14% i jest na poziomie zakładanej trajektorii.

Działania służące realizacji celów ESG przedstawiono w dalszej części sprawozdania.

Kluczowym aspektem rozwoju technologicznego w horyzoncie strategii jest optymalizacja procesu wytwarzania i skrócenie okresu od pomysłu do wdrożenia. Optymalizacja dotyczy zarówno zwiększenia skali wykorzystywania metod pracy DevSecOps, czy Agile – jak też redukcji długu technologicznego oraz symplifikacji architektury aplikacji Banku. W 2023 roku zespół Banku wdrożył istotne zmiany w kluczowym dla Banku modelu wydawniczym aplikacji IKO, w tym:

• implementację funkcji cyberbezpieczeństwa na etapie wytwarzania oprogramowania,
• wprowadzenie szeregu jakościowych metryk DevSecOps,
• przygotowanie synergicznej „mapy drogowej” dla rozwoju IKO,
• rozwój infrastruktury IKO w oparciu o mikrosewisy. Na koniec 2023 roku w nowoczesnej architekturze działało 35 mikroserwisów vs 24 na koniec 2022 roku,

Dzięki wdrożeniu ww. rozwiązań Bank skrócił czas wdrażania zmian na środowisko produkcyjne IKO w ostatnim roku o 28%.

W odpowiedzi na rosnącą liczbę zadań prowadzono szereg inicjatyw w obszarze operacji. W 2023 roku dzięki zastosowaniu powtarzalnych czynności Robotic Process Automation (RPA) przy obsłudze tzw. rządowych wakacji kredytowych oraz do wsparcia obsługi wniosków o tzw. Bezpieczny Kredyt 2%, roboty wykonały pracę będącą ekwiwalentem ponad 600 FTE. Łącznie w 2023 roku zrobotyzowano 65 procesów, a zmodyfikowano 82. Roboty wykonały 77,3 mln operacji w ramach ponad 100 procesów z obszaru operacji, ponad 170 procesów z innych obszarów, m.in. audytu, podatków czy restrukturyzacji i 19 procesów spółek z Grupy Kapitałowej Banku.

W 2023 roku rozwiązania zespołu Platformy Robotyzacji Procesów doceniono w konkursach:

• Best in RPA – III miejsce w konkursie organizowanym przez „Computerworld”,
• nagroda specjalna Mocarze Hiperautomatyzacji dla PKO Banku Polskiego.

Bank optymalizuje procesy również dzięki eliminacji, standaryzacji, optymalizacji metodami lean six sigma oraz automatyzacji. Pomimo postępującej centralizacji funkcji operacyjnych spółek grupy i coraz większa liczby zadań Bank utrzymuje dyscyplinę kosztową. Obecny poziom automatyzacji STP (ang. straight through processing) procesów obszaru operacji jest bliski 60%.

Realizacja celów strategicznych zależy przede wszystkim od zaangażowania pracowników, utrzymania i pozyskiwania talentów oraz stworzenia przyjaznego środowiska do rozwoju. Dlatego też Bank dąży do zwiększenia satysfakcji pracowników. Na koniec 2023 roku cel ten został osiągnięty – eNPS pracowników wzrósł o ponad 20 punktów i wyniósł 45 pkt. za IV kwartał 2023 roku. Działania w tym zakresie Bank realizował poprzez:

• wdrożenie kwartalnego procesu badania doświadczeń (eNPS) i pracy z wynikami tych badań na poziomie zespołów i ogólnobankowym,
• rozszerzenie oferty benefitowej o oczekiwane przez pracowników elementy (m.in. wybór dowolnego pakietu medycznego, podniesienie sumy punktów na platformie MyBenefit, dodatkowy dzień wolny, większa kwota refundacji za okulary, pilotaż programu szkoleniowo-rozwojowego MultiLife; pakiet dla emerytów) oraz kontynuację digitalizacji procesów pracowniczych,
• opracowanie strategii well-being i realizowanie licznych inicjatyw wspierających dobrostan pracowników w zakresie zdrowia fizycznego i mentalnego,
• doskonalenie kultury organizacyjnej – wypracowany został profil kulturowy i rozpoczęto wdrożenie nowych wartości organizacyjnych poprzez kampanię #naWARTOŚCIowani, opracowany został model lidera i pracownika zgodny z wartościami,
• zwiększanie zaangażowania liderów poprzez określony nowy profil oczekiwań oparty o nowe wartości i priorytety zmiany kulturowej oraz zwiększanie wpływu w procesach HR m.in. włączenie ich w kreowanie rozwiązań w zakresie polityki personalnej,
• określenie listy kompetencji kluczowych wraz z określeniem strategii rozwoju każdej z nich oraz uruchomienie ogólnobankowych programów rozwoju tych kompetencji dla pracowników i stażystów,
• uruchomienie inicjatywy edukacyjnej wspierającej budowanie banku równych szans oraz inkluzywne przywództwo,
• zorganizowanie pierwszych na rynku wirtualnych targów pracy w przestrzeni Metaverse oraz wdrożenie kompleksowego programu mobilności wewnętrznej w ramach Grupy Kapitałowej,
• rozszerzenie oferty działań edukacyjnych o cyfrowe formy i większą dostępność treści szkoleniowych.

Drugim z celów strategicznych uwzględnionych w Filarze 6 jest udział kobiet na stanowiskach MRT. Poprzez zmiany w systemie motywacyjnym, budowanie programów sukcesyjnych oraz zmiany w kulturze oparte na nowych wartościach organizacyjnych Bank chce osiągnąć założony 30% udział kobiet na stanowiskach MRT na koniec 2025 roku. Na koniec 2023 roku wskaźnik ten wyniósł 22,7%.

Bank monitoruje i identyfikuje potencjalne cele przejęć instytucji w kraju i w regionie. Analizy są prowadzone pod kątem uzyskania korzyści z transakcji określonych w strategii (w tym: pozyskanie wiedzy i talentów, synergie technologiczne, akwizycja bazy klientów, synergie biznesowe, dywersyfikacja biznesowa i geograficzna).